Transparantie tussen bestuursleden creëren
Het leerproces, zoals ik dat hiervoor beschreef kent een fase van analyseren en evalueren: het is het vergelijken van resultaten en die weer relateren aan de actie die daarvoor bedacht is. Het bedenken van acties komt weer voort uit ervaring die je hebt. In feite veronderstel je dat iets werkt en kijkt of het in de gegeven omstandigheden ook zo is. Het leert je iets over je aannames en hoe je die verandert. Dat werkt alleen als je duidelijk en open bent over die veronderstellingen en je iets van jezelf laat zien.
Een open en lerende organisatie waarin samengewerkt wordt
Dit open en gemakkelijk uitwisselen, ofwel dit kwetsbaar opstellen staat haaks op het door onzekerheid ingegeven verdedigen van het territorium. De penningmeester die zich verschuilt achter de wet op de jaarrekening om iets niet te willen, de ledenwerver die meer van het budget wil en een te optimistische voorspelling doet, de voorzitter die een vergadering efficiënt leidt, maar niet effectief.
Er lijkt ook iets ontstaan te zijn in onze cultuur: een opvatting dat iemand een vakgebied heeft in een bestuur en dat hij of zij alleen voor dat vakgebied moet zorgen. Een bestuurslid denkt dan alleen verantwoordelijk te zijn voor een bepaald gebied en voert daar ook taken uit. Binnen dat gebied waant hij of zij zich dan veilig en bepaalt daar of anderen toegang hebben. Buiten dat gebied begeeft hij zich niet. De uitwisseling is dan beperkt en je kunt spreken van een gesloten organisatie. Dat geslotene en individuele kan leiden tot ongezonde situaties, waarin wangedrag tot ontwikkeling kan komen. De wetgever wil dit ongezonde nu doorbreken door nieuwe wetgeving en stelt: Je bent als bestuurder verantwoordelijk voor het bestuur van de gehele organisatie. In feite is de wet hier een dringende, bijna dwingende oproep tot het creëren van een open en lerende organisatie.
Risicomijdend gedrag belemmert een goed leerproces
Een tweede belemmering voor een open organisatie is van psychologische aard: het zoeken naar een schuldige in plaats van goed evalueren. Het vinden van een schuldige is in feite risicomijdend gedrag dat voorkomt dat je naar jezelf kijkt. Hiervoor maken we gebruik van de fundamentele attributiefout. Op hoofdlijnen komt het erop neer dat we succes van onszelf toeschrijven aan onze persoonlijke eigenschappen en fouten aan de omstandigheden. Met succes van anderen doen we dat precies andersom: succes ligt dan aan de omstandigheden en fouten aan het gedrag en de persoonlijkheid van de ander. Dit wordt deels ingegeven door het niet willen nadenken over verklaringen van gedrag, omdat het energie kost. Het bestaan van dit onevenwichtig attribueren leidt tot oordeelsvorming die niet bijdraagt aan een goed leerproces.
Feedback, zelfreflectie en een frisse blik
Besturen zijn er bij gebaat dat een leerproces ontstaat, waarin het lef wordt getoond evaluatieve methoden toe te passen, die wel op een goede manier rekening houden met omstandigheden, persoonlijkheden en acties. Het gaat hier om de kunst van het geven van feedback, de moed tot zelfreflectie en het verlangen te leren. En bij die processen van feedback en zelfreflectie kun je je laten bijstaan, zodat je een frisse blik krijgt en er geen groepsgedrag of een tunnelvisie ontstaan.
Reflecteren door de WBTR
En ook hier voorziet de wet in een ondersteuning van dit proces. De wetgever heeft bepaald dat er een plaats is voor een toezichthouder en deze heeft een toetsende (evaluerende) rol. Zij heeft de taken van het toezicht ook vastgelegd, zij het wat summier. De commissie Goed bestuur is echter zeer expliciet. De titel van haar rapport “Een lastig gesprek” heeft met name betrekking op de evaluatie functie binnen een organisatie. De commissie constateert in 2013 dat het geven van feedback nog wel eens ontbreekt. Zij meent te zien dat door het verschijnen van codes kritische zelfreflectie op gang komt. En dan nu, in 2021 deze aanpassing van de wet, waarin voor de raad van toezicht zeker een rol is weggelegd als begeleider van het reflectieproces. De vaardigheid tot reflecteren en laten reflecteren behoort zo zeker tot de profielschets van een lid van de raad van toezicht.
Een cultuur van vertrouwen
De gezamenlijke verantwoordelijkheid in combinatie met de taakverdeling heeft tot gevolg dat je verantwoordelijk (en eventueel aansprakelijk) gesteld kan worden voor het werk van je collega. Dat kan iedereen doen, bijvoorbeeld een lid van de vereniging of een klant of leverancier. Je kunt dan als bestuurslid niet verwijzen naar het betrokken bestuurslid. Jij moet dan als aangesprokene de uitvoering en de beslissing verdedigen. Zelfs al zou jij het niet eens zijn geweest met het genomen besluit.
Vertrouwen tussen de bestuurders
Hier wordt vertrouwen belangrijk, want als er geen vertrouwen in elkaars of de gezamenlijke beslissingen is kun je het niet voor elkaar opnemen. Dan is het nemen van verantwoordelijkheid maar een wassen neus. Een tweede reden voor het ontstaan van vertrouwelijkheid heeft te maken met de kwetsbaarheid, die het leerproces met zich meebrengt. Je stelt je open en laat veel van jezelf zien en niet alles behoeft openbaar te worden. Je zit niet als vrienden bij elkaar. Voor sommige bestuursfuncties wordt geconcurreerd. Je open stellen kan dan moeilijk zijn en je kunt twijfelen aan alle feedback die je krijgt. Er dient vertrouwen te ontstaan in het leerproces en tussen de deelnemende bestuurders. Het werkt anders niet.
Volgens Pauline Voortman (Vertrouwen als kompas) is vertrouwen gebaseerd op een goed gevoel van onderlinge samenwerkingsrelaties in een bepaalde werkomgeving. Het gaat in haar ogen dan om onderlinge relaties gebaseerd op welwillendheid, persoonlijkheden die zich kwetsbaar durven opstellen en een omgeving die in voldoende mate voorspelbaar is. En daar staat verrassend veel van in de wet, maar niet alles.
Onderling vertrouwen
Met werken aan onderlinge relaties bedoel ik niet zozeer dat er regelmatig een borrel en een uitje worden georganiseerd, maar dat er geleerd wordt hoe je met elkaar spreekt, hoe je welwillend en constructief tegenover nieuwe ideeën staat, waarderend feedback geeft en geduld kan betrachten. Het belang is gezamenlijk beter te worden en dat betreft in elk geval de samenwerking die je met elkaar hebt, aangevuld met persoonlijke groei.
Vakmanschap is ook kunnen leren
Voortman wijst daarbij op het aspect vakmanschap dat in steeds grotere mate refereert aan het vermogen te kunnen leren, zeker in tijden waarin het tempo omhoog gaat en de ene innovatie de andere volgt nog voordat de eerste is uitgetest (de verspilling van agility). Zij verbindt vakmanschap ook met communicatieve eigenschappen: weten hoe je je boodschap overbrengt en weten te luisteren. En als derde punt: open zijn over je intenties, duidelijk zijn over wat je bedoeling van je inhoud is. Voor je het weet komt deze anders over. Bijvoorbeeld wanneer een vraag om een verklaring wordt begrepen als een eis om verantwoording af te leggen.
De wet zegt niets over onderling vertrouwen, maar wel over Goed bestuur dat uitgaat van integer en transparant handelen, in openbaarheid brengen van besluiten en zorgvuldig omgaan met bijvoorbeeld investeringen. Wat mij betreft mag echter dit proces van het bouwen van onderlinge relaties worden toegevoegd aan de lijst. Dat is een zo’n belangrijk proces dat ik het ook als toezichts- en adviestaak van een Raad van Toezicht zou willen zien. Daarmee krijg je een bewaking van dit belangrijke proces dat cruciaal is voor het succes van je vereniging.
Persoonlijkheden die zich kwetsbaar opstellen
In het vorige hoofdstuk hebben we de openheid en de kwetsbaarheid al aan de orde gehad, daar bedoeld als gedrag. Hier wordt kwetsbaarheid nog eens genoemd als houding, als perspectief. “Vulnerability is the birthplace of innovation, creativity and change.’ Dit citaat van socioloog Brené Brown zet kwetsbaarheid voorop, als voorwaarde voor succes. Het idee van een stabiele wereld, een voorspelbare context wordt verlaten. Het is de aanvaarding van dat je in onzekerheid leeft en niet alle antwoorden hebt. Het is de onderkenning dat ontwikkeling voortkomt uit verschillende wetenschappen, branches of zelfs gebieden van de wereld
Aanvaarding van onzekerheid, het ‘niet weten’ toegeven leidt tot een proces waarin echt contact tussen mensen innovatieve oplossingen brengt. De ontwikkelingen zijn multidisciplinair van aard en daarom heb je voor een oplossing verschillende vakgebieden nodig en die moeten dan ook wel met elkaar communiceren. En dan niet alleen oplossingen communiceren, maar vooral ook vraagstukken uitdiepen en formuleren. Werken als tijdens een hackaton.
Voorspelbaarheid in organisatie
Een derde aspect van een cultuur van vertrouwen is voorspelbaarheid. Over externe voorspelbaarheid hebben we reeds gesproken. Er is ook sprake van interne voorspelbaarheid. Hierop zijn factoren als vakmanschap, het vermogen te communiceren en consistentie in organisatie (procedures, rituelen, vastlegging, duidelijke besluitvorming) van invloed. Hoe beter die factoren ontwikkeld zijn, des te beter is het daar uit voort komende gedrag te voorspellen, des te meer rust is er in de organisatie en wordt men niet steeds opgeschrikt door herstelacties en paniek-ingrepen. Men weet wat er verwacht wordt.
Een ervaren bestuurder kan luisteren en leiden
Een bestuurder die zijn vak meester is, is over het algemeen rustiger, heeft meer overzicht en geeft ruimte aan anderen. Het is een plezier coaching van hem of haar te ondergaan. Onervaren bestuurders zijn nog te veel met zichzelf en hun onrust bezig. Zo ook het vermogen te communiceren, waarbij het belangrijk is dat men niet alleen heeft leren spreken, maar ook leren luisteren. Belangrijker nog is het vermogen het gesprek tussen de bestuurders te leiden, niet zo zeer in formele zin, maar wel in emotionele beleving van het deel uitmaken van een team bestuurders. Vermogen te schakelen in gespreksniveaus en het beheersen van verschillende gesprekstechnieken en het kennen van conflict-oplossende technieken misstaan niet op een cv van een bestuurder. Deze vaardigheden leiden tot rust en voorspelbaarheid,
Procedures geven overzicht
Een ander punt betreft de consistentie in organisatie, waarmee het handelen voorspelbaar wordt. Dit is bijvoorbeeld het hebben van afspraken over aanwezigheid en besluitvorming, procedures voor investeren, schema’s van aftreden, begroten enzovoorts. Met die procedures en afspraken creëer je duidelijkheid en kan iedereen weten waar hij of zij aan toe is.
De wetgeving is op dit punt naar sommige aspecten duidelijk, naar andere wordt het overgelaten aan het vakmanschap van besturen. Zo is er de nadrukkelijke aanbeveling om een raad van toezicht of een niet uitvoerend bestuurder te benoemen. Ook is er een bepaling over de verdeling van de stemmen, een aanbeveling het vier ogen principe toe te passen en ook de gedragslijn die het hebben van een degelijke jaarrekening impliceert. Belangrijk is ook de formulering dat het bestuur zich richt naar het belang van de doelgroep en uiteraard de beslissingsbevoegdheid die wordt neergelegd bij de algemene ledenvergadering, het hoogste orgaan in een vereniging. En zo zijn statuten en huishoudelijke reglementen ook instrumenten die de voorspelbaarheid vergroten, welwillendheid te stimuleren en daarmee bij te dragen aan het tot stand komen van een cultuur van vertrouwen.
De toepassing van de WBTR is meer dan een slim antwoord op wangedrag
De in het begin van dit artikel geschetste wantoestanden hebben via de commissie Goed Bestuur geleid tot een bestaande wet, die van toepassing werd op verenigingen en stichtingen. Zoals de commissie Goed Bestuur ook pretendeerde: Je wil niet alles achter regels en procedures stoppen. Je houdt initiatief en burgerlijke vrijheid tegen en dan gooi je het kind met het badwater weg. Dan is het middel erger dan de kwaal.
Leren als bestuurder
De wet zonder meer toepassen op de situatie van een vereniging is echter geen oplossing. Je krijgt dan een geforceerde aanpassing van statuten, omdat het moet en verder blijft alles bij het oude. Dan verandert het gedrag niet, word je niet beter en vindt er geen ontwikkeling plaats, mogelijkheden die de verandering van de wet je nu wel biedt en die ook noodzakelijk zijn, gezien onze dynamisch en slecht te voorspellen wereld. Een wereld waarin vakmanschap niet alleen de beheersing is van een discipline als psychologie, marketing of IT, maar vooral het kunnen experimenteren om een antwoord te vinden op onverwachte gebeurtenissen en daar steeds beter in worden.
De verandering van de wet biedt de mogelijkheid als bestuur van een vereniging beter te worden in het besturen, een lerende functie in de vereniging in te richten en beter te communiceren. De verandering biedt de mogelijkheid tot het instellen van een raad van toezicht, die je als bestuur kan helpen beter te worden door de blik van buitenaf en de techniek en vaardigheid van het reflectieve proces.
Wetswijziging: handelen in het belang van de doelgroep en verantwoordelijkheid nemen
De wijziging van de wet biedt ook een heroriëntatie op enkele waarden, waarvan de meest belangrijke expliciet in de wet zijn opgenomen: handelen in het belang van de doelgroep en het nemen van verantwoordelijkheid. Het durven om de verantwoordelijkheid te nemen voor het werk van iemand anders.
Wat niet bij de wijziging vermeld wordt is dat die nieuwe waarden en dat leren verlangen dat je als bestuurder investeert in je eigen verandering van gedrag. Leren is een confrontatie met jezelf en kan het besturen moeilijker maken. De wetswijziging is geen ‘free lunch’, er moet inspanning geleverd worden om te verbeteren. Maar daarmee is de wet niet een setje regels geworden, maar een uitnodiging te verbeteren, zodat het effect van goed bestuur op termijn bereikt wordt. Een wet kan ook inspireren.
