RisiQare nieuwe edities

AethiQs zet haar traditie voort met het uitbrengen van nog twee fascinerende edities vol diepgaande inzichten! Elk artikel blijft een schat aan kennis bieden, voortkomend uit maandelijkse interviews met prominente zorginstellingen. Centraal staat het onderwerp Integraal risicomanagement, waarbij elke editie zich verdiept in een uniek thema zoals veiligheid, innovatie, patiëntenzorg en meer.

Risicomanagement bij Land van Horne: ‘het goede gesprek’, een lerende organisatie en de juiste besluitvorming.

Transparantie over doelstellingen en risicobereidheid, de zogenaamde stoepranden, zorgt er niet alleen voor dat mensen weten waar ze aan toe zijn, maar ook wat ze van elkaar kunnen leren. “Zo maak je de organisatie sterker als lerend collectief”, zegt bestuurder Marjon van de Mortel. Met een vers strategisch meerjarenbeleid wilde zij twee jaar geleden bouwen aan een lerende en flexibele organisatie die de toekomst aan kan. “Ik realiseerde mij vrij snel dat daarmee ook ons risicomanagement aan een volgende stap toe was”. Hoe Land van Horne dit heeft aangepakt bespraken wij met bestuurder Marjon van de Mortel en met Hanneke Dielissen, als management controller de beheerder van, en drijvende kracht achter, het risicomanagement binnen de organisatie.

Bij het opzetten van een strategisch meerjarenbeleid definieerde het nieuwe directieteam van Land van Horne een aantal hoekstenen waar ze als organisatie op willen bouwen. “Bij het uitwerken en uitvoeren van dit plan kregen wij in toenemende mate behoefte om de naleving van deze hoekstenen te waarborgen. Steeds vaker vroegen wij aan elkaar, hoe weten wij of wij onze doelen nu realiseren? En of dat in de toekomst ook zo kan blijven? Hoe maak je dit concreet voor iedereen in de praktijk, zodat het duidelijk wordt wat ons te doen staat?” vertelt Marjon. “Het beantwoorden van deze vragen was een belangrijke reden voor mij als bestuurder om het strategisch risicomanagement naar een hoger niveau te tillen.”

>Lees nu verder

Een interne prikkel

Vaak leiden in eerste instantie externe prikkels / vragen tot de eerste stappen in het risicomanagement. Zo niet bij Land van Horne. Hoewel de organisatie in het verleden al behoorlijke stappen had gezet gaf het nieuwe meerjarenbeleid aanleiding om het risicomanagement breder in de organisatie te integreren. Hanneke Dielissen faciliteerde als management controller de uitvoering van dat proces: “Het was voor ons een kans om op een beheerste manier onze nieuwe strategische doelen te bereiken. We zijn begonnen toen Marjon net een jaar bestuurder was, en het directieteam ongeveer een half jaar bij elkaar zat. We hadden net ons strategisch proces doorlopen, dus dit was hét moment voor een nieuwe aanpak. Er was momentum voor dit soort veranderingen, juist omdat het directieteam nog niet zo lang samen was.”

Hoe hebben jullie dat aangepakt?

“We zijn begonnen door met het directieteam (DT) de individuele grondhouding ten aanzien van het omgaan met kansen en risico’s expliciet te maken” vervolgt Dielissen. “Dus of we als individuen geneigd zijn risico’s meer op te zoeken, of te vermijden. En wanneer dan wel, en wanneer dan niet. Dit gaf al heel veel inzichten die we deels herkenden uit discussies in het DT, maar dan veel concreter.” “Die helderheid is al een belangrijke meerwaarde”, beaamt Marjon: “Het versterkt het samenspel in het directieteam. De inzichten uit de individuele sessies hebben we samen vertaald naar de grondhouding van Land van Horne als organisatie.” Hanneke: “Wat mag er dan bijvoorbeeld écht niet gebeuren? Een antwoord op die vraag gaf ons de richting waar wij normerende grenzen voor de organisatie willen neerleggen. En dit normenkader fungeert nu als leidraad voor onze omgang met risico’s.

>Meer over de nieuwe aanpak

Huisartsenposten Amsterdam: “Wat meer groepsgevoel binnen de keten zou mooi zijn”

Corine van Geffen stond als bestuurder van Huisartsenposten Amsterdam voor een uitdaging. Haar organisatie stond onder toezicht, had geen reserves en deed te veel taken die niet tot de kerntaken van de organisatie behoorden. Hoe kreeg zij de boel op orde? En welke rol speelde risicomanagement hierin?

“Het eerste risico waarvan ik me bewust werd, was de financiële onzekerheid”, zegt Corine van Geffen, bestuurder bij de Huisartsenposten Amsterdam (HpA). “Toen ik hier in september 2019 begon, stonden we onder intensief toezicht. We hadden geen reserves meer, er waren vage afspraken met onderhuurders en we deden nog allerlei extra taken, zoals de jaarrekening voor vijf andere organisaties en de HR van drie of vier. Daar hadden we veel te weinig personeel voor. Ik heb toen samen met verzekeraars een plan gemaakt om de basis op orde te brengen. Na drie jaar was de basis redelijk op orde. In overleg met onze Raad van Toezicht en de accountant kwamen wij tot de conclusie dat het tijd was om ook eens van buitenaf te laten kijken naar onze belangrijkste kansen en risico’s. Dat bleek een goed idee. Als je zo diep in de materie zit, raak je soms de frisse blik op de eigen organisatie een beetje kwijt.”

>Lees verder

Meer informatie over dit onderwerp/magazine? Ga naar het RisiQare magazine van 2022 of check eerdere interviews van dit jaar hier. Voor de site van AethiQs kunt u klikken op deze link.