Als de macht bederft

Deel 1 van 2

Jan Struijs heeft als rechercheur en voorzitter van de Nederlandse politiebond veel ervaring en kennis op het gebied van sociale en publieke veiligheid. Door zijn loopbaan heen heeft hij zich altijd ingezet om ondergeschoven misstanden aan het licht te brengen. Jan maakt onrecht en machtsmisbruik bespreekbaar, of het nou op straat gebeurt, op de werkvloer of bij de mensen thuis. In dit artikel voor Riskworld bespreekt Jan het patroon van machtsbederf dat hij waarneemt aan de hand van gesprekken met betrokkenen. Een vijandige werksfeer en sociale onveiligheid voor werknemers kan ernstige, soms onherstelbare schade doen aan organisaties. In dit eerste artikel wordt besproken hoe dit machtsbederf ontstaat en waar het vandaan komt. In het tweede deel is te lezen hoe het egocentrisch leiderschap in stand wordt gehouden, en wat er moet gebeuren om leiderschap te kiezen dat in dienst staat van de werknemer in plaats van andersom.

Influencers, wereldleiders en rolmodellen hebben steeds meer invloed op de leiderschapscultuur in Nederland. De machocultuur wordt gestimuleerd en egoïsme en zelfverrijking lijken toe te nemen. Bestuurders en leidinggevenden die zich uitspreken voor diversiteit, gelijkheid, milieu of sociale veiligheid worden steeds vaker weggezet als ‘woke’ drammers of cultuurpessimisten.

Tijd voor een doorkijkje gebaseerd op inzage in vertrouwelijke onderzoeken en gesprekken met betrokkenen in bedrijven en organisaties waar het mis ging. In dit artikel geef ik een beknopte analyse van de mogelijke oorzaken, de gevolgen en de gewenste vorm van leiderschap. Om dit te verduidelijken, maak ik gebruik van quotes van betrokkenen.

Leiders waarbij het doel de middelen heiligt en kwaliteit en moraliteit achterblijven, komen vaak negatief in beeld in onderzoeken waar het structureel misgaat. Dit leiderschap draagt bij aan een groeiende sociale onveiligheid binnen organisaties, politiek, bedrijfsleven en media. Het gevolg: een lawine aan meldingen, klachten en integriteitsonderzoeken.

Machtsbederf

Maar liefst één op de vier werknemers ervaart vijandig leiderschap en sociale onveiligheid. Recent onderzoek toont aan dat dit nog schadelijker is voor bedrijven dan gedacht. Het verlaagt niet alleen de prestaties van medewerkers, maar leidt er ook toe dat zij vertrekken.

Bij misbruik van macht zie je vaak een patroon van angst, straf of dreiging naar werknemers en misdragingen van leidinggevenden. Dit kan beginnen met kleine vegrijpen waar geen gevolg aan gegeven wordt, zoals een schijnbaar onschuldig grapje of een exproportionele reprimande. Dit gedrag wordt snel overgenomen door informele leiders met een gelijkend profiel, waarmee het bederf zich uitzaait en onderdeel wordt van de cultuur.

‘Het begon door met stemverheffing tegen medewerkers praten en eindigde in tirades en schreeuwen door de chef. Dit gedrag werd overgenomen door enkele informele leiders. Er heerste zo een onveilige sfeer waardoor de productie en de kwaliteit achteruit holde.’

Macht op zichzelf is niet goed of slecht; het hangt af van hoe het wordt gebruikt. Het kan een drijvende kracht zijn achter positieve verandering en goed leiderschap, maar zonder tegenwicht of controlemechanismen kan het ook misbruikt worden en leiden tot ongelijkheid. Vaak gaat hier een subtiel proces aan vooraf, dat ik kwalificeer als machtsbederf.

Dit is het proces waarbij iemand die macht heeft, zoals een leidinggevende, politicus of autoriteitsfiguur, het op een moreel verwerpelijke manier begint te gebruiken. Dit ontstaat vaak geleidelijk en kan zich uiten in misbruik, manipulatie, intimidatie of het buitensluiten van anderen.

Machtsmisbruik treedt snel op wanneer leiders zich onaantastbaar voelen en geen tegenspraak dulden, waardoor normen en ethische grenzen steeds verder vervagen. Zo ontstaat een giftige werksfeer waar ongelijkheid en zelfs structureel onrecht de norm zijn. Vaak speelt groepsdynamiek een rol, waarbij meelopers of omstanders het gedrag normaliseren of gedwongen worden mee te doen uit angst voor repercussies.

In de naam van resultaten

Dit leiderschapsprofiel komt niet uit de lucht vallen. Het is aangetoond dat organisaties en bedrijven de laatste jaren onder invloed van maatschappelijke druk, digitalisering, complexiteit en bureaucratie minder presteren. De moeilijke situaties waarin velen beland zijn leiden tot frustratie en voeden het verlangen naar masculien leiderschap en snelle besluitvorming. Vaak wordt hier ook gevolg aan gegeven. Leiders worden vervangen of leiderschapsstijlen worden aangepast. Meer en meer wordt het dienend leiderschap naar achteren verdrongen en moet er plaats worden gemaakt voor een over-mijn-lijk mentaliteit als het gaat om de winst of de resultaten. Het aanzien van de leider wordt steeds belangrijker, waarbij imago, hiërarchie en egoïsme toenemen.

Dit gaat vaak samen met het nadrukkelijk sturen op bedrijfskundige principes en cijfers. Hierdoor ontstaat een kille sfeer waar de waarden van de organisatie of bedrijf uit het zicht verdwijnen.

‘Waar we het voor doen, werd steeds minder toegelicht op de werkvloer en in de jaarverslagen. De giftige cocktail van egoïsme en imago van de leidinggevenden zorgde voor veel onveiligheid.’

Tevens constateer ik dat werknemers door deze externe druk steeds minder wordt gevraagd aan welk type leiderschap zij zelf de voorkeur geven. De directie stelt de korte termijn resultaten voorop waarmee harde en kille managers hun intrede doen zonder al te veel invloed van de uitvoerenden. De behoefte van werknemers en professionals aan respectvolle omgangsnormen op de werkvloer, ethische bedrijfsvoering en het bewaken van een hoge kwaliteitsstandaard wordt genegeerd in de naam van meetbare resultaten. 

‘In slechts enkele jaren tijd werd 40 procent van onze leidinggevenden vervangen, zonder overleg met de uitvoering. Volgens de top verliepen de veranderingen niet snel genoeg. De komst van nieuwe leidinggevenden met een uitgesproken masculien profiel leidde uiteindelijk tot motivatieproblemen bij het personeel waardoor we bijna tot stilstand kwamen. Pas toen de verander-kwaliteiten van de uitvoerende professionals weer werden benut, kwam er verbetering.’

Egocentrisch leiderschap

Voor dit soort leiders draait het werk om het eigen imago en niet meer om het product of de dienstverlening. Egocentrisch leiderschap wordt ook wel het ‘Bokito management’ genoemd. Deze leiderschapsstijl kenmerkt zich door het voorrang verlenen aan eigen belangen, behoeften en doelen en gaat vaak ten koste van het team of de organisatie. Deze zelfingenomenheid maakt het ook moeilijk voor dit soort leiders om feedback te accepteren en bijdragen van anderen te erkennen. Uiteindelijk leidt dit tot onveiligheid, motivatieproblemen en verminderde betrokkenheid van medewerkers.

Het is ook opvallend dat doorleefde ervaringen en professionele ontwikkeling terrein verliezen binnen dit leiderschap, terwijl opportunisme steeds vaker de overhand krijgt. Het onbespreekbaar laten van minder gedragen besluiten waardoor doelstellingen continu niet gehaald worden zorgt voor stress op de werkvloer.

‘We werden steeds meer geconfronteerd met contracten die werden afgesloten die onhaalbaar waren tenzij we onder de kwaliteitsnorm gingen werken. Leidinggevenden waren hierop niet aanspreekbaar en schermden naar de directie met steeds betere omzet. Uiteindelijk namen de externe klachten toe en moest er worden ingegrepen.’

Veel werknemers geven aan dat een morele motivatie of grondslag voor hen belangrijk is, ze willen relevant zijn en werk doen met betekenis. Bijdragen aan goede zorg, veiligheid en welvaart of geluk in de maatschappij spreekt aan bij werknemers. Het wordt mij steeds duidelijker dat er sprake is van demotivatie, frustratie en een laag presterend vermogen wanneer dit afwezig is in het werk.

Egocentrische leiders hebben echter geen aandacht voor de belangen van werknemers, enkel voor zichzelf en hun carrière. Door een kloof te laten ontstaan tussen de werkvloer en het management wordt de top onbereikbaar voor moreel bewuste medewerkers. Mede daarom is het erg moeilijk om als organisatie het schip te keren als machtsbederf eenmaal is ingezet. Volgende week meer over hoe dit soort macht in stand wordt gehouden, en wat er wel kan en moet gebeuren om te kiezen voor dienend en integer leiderschap.