Wegkijken en vergeten

In de vele rapporten van misstanden zie je het fenomeen van bagatelliseren, hokjesgeest of wegkijken terugkomen. Hierdoor worden structurele misstanden niet tijdig erkend en herkend. Dit patroon tekent zich onder andere af bij de toeslag-affaire, het UWV en in de jeugdzorg.

‘Er waren vele meldingen over een kwetsbaar kind dat in een pleeggezin zat. Het kind werd stelselmatig mishandeld en gemarteld. Tientallen serieuze meldingen werden genegeerd door hokjesgeest en slecht leiderschap. De managers zaten op de cijfers en hadden geen idee hoe hiermee om te gaan.’    

Een ander terugkerend fenomeen is dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid voor sociale veiligheid afschuiven op interne instanties zoals personeelszaken, vertrouwenspersonen of security managers. Zo wordt een cultuur gecreëerd waar niemand zicht echt verantwoordelijk voelt. Dit patroon komt keer op keer naar voren in onderzoeken naar misstanden, onder andere bij mediabedrijven.

Het rapport van Rijn met de alleszeggende titel “niets gezien, niets gehoord, niets gedaan” laat genadeloos zien hoe het proces van falend leiderschap door de jaren heen heeft geleid tot ernstige gevolgen voor medewerkers en leidinggevenden binnen de media organisaties. 

‘Er waren echt veel misstanden, maar niemand voelde zich verantwoordelijk. We hadden tal van loketten maar die waren niet erg toegankelijk en werkten nauwelijks samen’.

Van incidenteel naar structureel

‘Weet je, soms zie je het gewoon gebeuren, een ongeluk in slow motion. Het begint onschuldig, met een flauwe grap. De manager lacht mee, en zo wordt de toon gezet. Wat eerst onschuldig leek, schuift langzaam op.’

‘Voor mij was de druppel het moment waarop mijn fijne collega Regillio publiekelijk werd aangesproken op zijn functioneren, terwijl meerdere personeelsleden toekeken. "Dit is om je sterker en beter te maken," zei de manager opgewekt. Daarna verliet hij de ruimte met een achteloze opmerking: "Niet gelijk je broertjes op me afsturen, hè?"’

Deze passages zijn kenmerkend uit de vele rapporten over structurele sociale onveiligheid die ik heb mogen lezen. Door de top worden deze afgedaan als incidenten. Dit wegkijken is een onderdeel van het machtsbederf. Hierdoor wordt het steeds onveiliger en gaat het van kwaad tot erger. In gevallen waar het leiderschap structureel faalt, merk je vaak dat kleine verhalen met een grote betekenis te weinig worden besproken in de strategische top. Abstractie kan ook leiden tot een te grote afstand wanneer wat er echt gebeurt niet meer wordt besproken aan de bestuurstafel.

‘Wie praat die gaat’

Het komt ook voor dat meldingen en integriteitsonderzoeken worden misbruikt voor andere doeleinden. Veelal om critici de mond te snoeren of hun eigen falen te maskeren. Als binnen een ministerie, organisatie of bedrijf het integriteits-veld volledig wordt bepaald door het leiderschap ligt ook hier machtsmisbruik op de loer.

De aanleiding, kwaliteit en uitkomst van onderzoek worden dan al snel volledig bepaald door het bestuur. Binnen organisaties worden de vele instituties die integriteitsmeldingen behandelen vaak gezien als een verlengstuk van het leiderschap. "De slager keurt zijn eigen vlees" is een veelgeuitte opmerking onder medewerkers. Juist hier ligt de kern van goed leiderschap, namelijk een onafhankelijke en geloofwaardige beoordeling van integriteitskwesties. Onderzoek toont echter aan dat leidinggevenden zelden ter verantwoording worden geroepen voor het wegkijken of tolereren van normafwijkend gedrag. In plaats daarvan zijn het de medewerkers die er iets van durven te zeggen die onder toezicht komen te staan.

‘“Je staat altijd achter je mensen totdat het tegendeel is bewezen" – deze waarde wordt in onze organisatie helaas niet nageleefd. Er wordt selectief bepaald wat wel of niet wordt onderzocht en op welke manier. Kritische werknemers krijgen vaak een integriteitsonderzoek opgelegd, zonder enige vorm van steun of begeleiding gedurende het proces.’

‘“Wie praat, die gaat” – dat is de heersende houding van het personeel. Sociale onveiligheid melden bij je chef? Dat zegt meteen iets over hem en dus wordt niet het probleem, maar de melder aangepakt. Dit gebeurt schrikbarend vaak.’

‘Klachten over leidinggevenden worden systematisch in de kiem gesmoord. Wie met één probleem naar de hoogste baas stapt, komt vaak met twee problemen terug.’

Integriteit is kwetsbaarheid

Het is mijn stellige overtuiging dat een organisatie die laagdrempelig omgaat met integriteitsmeldingen, zich kwetsbaar durft op te stellen en onafhankelijk onderzoek laat doen, vertrouwen wekt bij medewerkers, burgers, partners en maatschappij. Kwetsbaarheid is een kracht. Het onafhankelijk, valide en professioneel duiding geven aan uitkomsten van integriteitsonderzoeken is van cruciaal belang voor elke organisatie.

Bij ontsporingen en conflicten blijkt vaak dat men op zoek gaat naar een sterke man of vrouw in plaats van eerst naar de dieper liggende oorzaken te kijken.

‘We stelden een algemeen directeur aan die bekend stond om zijn stevigheid en wist door te pakken. In het begin boekte hij goede resultaten maar deze namen al snel af. Veel van zijn leidinggevende toonden kopieergedrag. Vele goede mensen vertrokken en we kregen steeds meer meldingen van onveiligheid op de werkvloer. Kortom we zijn van een koude kermis thuis gekomen en na het ontslag van deze directeur bezig met een hersteltraject.’

Gewetensnood in de publieke sector

Opvallend zijn de meldingen van ambtenaren binnen verschillende ministeries over gewetensnood en een onveilige werksfeer. Onder grote druk worden besluiten door sommige ministers in de Tweede Kamer geforceerd. Het doel heiligt de middelen, wat ten koste gaat van de kwaliteit van adviezen en wetgeving. Zelfs binnen de Raad van State leidt dit tot spanningen.

Diverse ambtenaren geven aan dat zij regelmatig in een innerlijk conflict terechtkomen. Zij voelen zich gedwongen iets te doen wat in strijd is met hun morele overtuigingen, waarden of ethische principes. Dit leidt regelmatig tot gevoelens van stress, schuld, schaamte en angst. Daarnaast zorgen bepaalde beleidsvoornemens ervoor dat ambtenaren zich steeds minder thuis voelen en overwegen te vertrekken. Hun jarenlange ervaring en adviezen worden genegeerd. Deze groeiende kloof leidt ertoe dat mensen zich niet meer gesteund voelen en zich in het (maatschappelijke) debat niet langer vertegenwoordigd zien.

Diverse vormen van gewetensnood kwam ik tegen in de vele vertrouwelijke gesprekken die ik had. Vaak ontstaat dit bij een dilemma tussen externe verwachtingen, bijvoorbeeld van een werkgever, overheid of sociale groep, en hun eigen innerlijke kompas. Dit kan leiden tot moeilijke keuzes die genomen moeten worden om trouw te kunnen blijven aan de eigen waarden, zoals weigeren deel te nemen aan bepaalde handelingen, ontslag nemen of zelfs misstanden aankaarten bij de toezichthouder of in de media als klokkenluider. De meest gekozen vorm is echter toch zachtjes tegenstribbelen of je tijd uitzitten en hopen op betere tijden.

Tot slot

Mijn algemene conclusie is dat egocentrisch leiderschap nog steeds terrein wint. Te laat wordt ingezien dat dit angst en onzekerheid veroorzaakt met desastreuze gevolgen. De strategische leiders die wel kiezen voor dienstverlenend leiderschap staan meer en meer onder druk. Gelukkig gaat het op vele plaatsen wel goed.

Opvallend is dat bij organisaties en diensten waar het dienende leiderschap centraal staat, werknemers zich gewaardeerd en gesteund voelen, wat hun inzet en motivatie verhoogt. Met een ondersteunende houding aan de top ontstaat er een cultuur van openheid en vertrouwen. Door een veilige werkomgeving ontstaat veelal een hogere productiviteit en betere samenwerking.

Vergeet niet dat bruggenbouwers de echte helden zijn.

-  Jan Struijs