Separaat proces
Op hoe dat er in de praktijk moet uitzien heeft Reinders een heldere visie. “Toen ik zes jaar geleden risicomanagement in m’n portefeuille kreeg, was het nog een separaat proces met een eigen timing, een eigen systeem en eigen meetings. Ik vond dat niet werken: de manier waarop risicomanagement was ingevoerd, kende een te hoge mate van detail. Van tal van subprocessen binnen de organisatie hadden we de risico’s in kaart gebracht, maar er was geen overzicht. Het IT-systeem heb ik daarom afgeschaft en we zijn vervolgens gaan werken aan strategische risico’s. Inmiddels zijn we in de fase beland dat we ook weer meer naar de operationele risico’s kijken, maar dan wel op een hoger level dan voorheen, en we willen ze zoveel mogelijk kunnen relateren aan de strategische risico’s.”
Ter illustratie: wanneer Schiphol nu een tactisch plan maakt voor de komende vier jaar, dan moeten de afzonderlijke business units behalve een indicatie van de koers ook een risicoinschatting geven en een ontwikkeling in de risico’s. “Voorheen hing dat er los bij. Een jaar of drie geleden hebben we dat geïntegreerd.”
Die integratie biedt wat Reinders betreft vele voordelen. Zo zijn er volgens hem sindsdien inhoudelijke zakelijke discussies over risico’s en daardoor is de kwaliteit van voorstellen sterk verbeterd. “Een investeringsvoorstel bevat nu standaard een risicoparagraaf. Het bewustzijn bij managers heb ik ook zien toenemen. Er wordt niet alleen meer naar de upswings gekeken, maar ook risico’s worden meegewogen. Doordat risico’s en kansen nu in dezelfde cyclus worden besproken, wordt er veel meer diepgang bereikt.”
Binnenshuis beschikt Schiphol over een zogenoemd risk committee, dat tweemaal per jaar bij elkaar komt. In het committee zijn de directie, de directeur juridische zaken, de directeur internal audit, de riskmanager en Reinders vertegenwoordigd. “We bespreken de inhoud van risico’s, methodologieën en processen op topniveau.”
Vliegtuigcrash
Dat voor een organisatie als Schiphol de risico’s voor het oprapen liggen, kan ieder weldenkend mens verzinnen. Het grootste dramascenario is natuurlijk een crashend vliegtuig, waarvoor de luchthaven allerlei draaiboeken heeft klaarliggen. “We oefenen de scenario’s geregeld, maar je kunt natuurlijk niet alles voorzien. Neem de IJslandse aswolk, waardoor ons luchtruim vijf dagen op slot ging. Grote groepen passagiers gedurende meerdere dagen opvangen in de terminal stond wel in onze draaiboeken, maar de aswolk als aanleiding was destijds nieuw.”
Naast dergelijke operationele risico’s, benadrukt Reinders, zijn er ook tal van strategische risico’s. Denk bijvoorbeeld aan de veranderende vraag, die kan zorgen voor minder vliegtuigbewegingen en passagiers. Of aan het sterk groeiende aantal airports in het Midden-Oosten, waardoor passagiersstromen mogelijk gaan verschuiven. “In die regio hebben ze de ambitie om snel compleet nieuwe vliegvelden te realiseren, in Nederland hebben we over één baan dertig jaar gedaan. Dat geeft wel iets aan van de impact. Hoe blijven we concurrerend ten opzicht van het Midden-Oosten? Die risicovraag houdt ons wel bezig, ja.”
Sneller en verder vliegen
Een typische black swan voor Schiphol ligt op het technische vlak: vliegtuigen worden steeds efficiënter, kunnen steeds sneller en verder vliegen. Het risico is klein dat het morgen allemaal anders is, zegt Reinders, maar de gevolgen van dit soort ontwikkelingen is mega. “Schiphol profiteert nu van relatief veel hubverkeer, maar dat kan worden beïnvloed als vliegtuigen sneller gaan vliegen of langer in de lucht kunnen blijven.”
Hoewel Schiphol wat Reinders betreft het risicomanagement goed op orde heeft, kunnen er op het vlak van beheersing altijd nog wel verbeteringen worden doorgevoerd. “We proberen wel zoveel mogelijk buiten de deur te kijken naar risico’s bij andere organisaties, waar wij dan weer van kunnen leren. Recent bespraken we bijvoorbeeld intern de ongeregeldheden rondom de aanbesteding van het spoornetwerk in Limburg. Wij hebben intern geanalyseerd: wat gebeurde daar, kan het ook bij ons gebeuren, en hoe kunnen we daar dan op anticiperen? Op onder meer die manier werken we aan beheersing.”
Ga op pad
Die cross-sectorale kennisbestuiving kan Reinders overigens van harte aanbevelen. “Ons vak is natuurlijk nog niet zo oud. Zelf heb ik het echt geleerd van training on the job. Een risicomanagementopleiding bestond nog niet toen ik hier begon. Maar in de praktijk is veel te leren. Tegen riskmanagers zou ik dan ook willen zeggen: ga veel op pad en kijk naar andere bedrijven, juist naar organisaties die in andere sectoren zitten. Schiphol kan zich door de wijze waarop de energiesector haar energietarieven bepaalt laten inspireren bij het vaststellen van de havengelden. Die overdracht zou er ook veel meer mogen zijn op het gebied van riskmanagement. Tevens is het mijn wens dat Riskworld een kennisplatform gaat worden met congressen, veel informatie-uitwisseling en een levendige community die kennis deelt.”
Bron: (C) Riskworld, Jasper van den Bovenkamp
