[Interview] Robert van Asch, Consignium

VUCA 2.0

Die gedachte promoveerde door de jaren heen tot een bevinding. “Veel risico’s die zich kunnen voordoen en de bedrijfscontinuïteit bedreigen, zijn vaak al van tevoren bekend. Door vooraf risico’s op papier te zetten en te bepalen welke acceptabel zijn en welke niet, kun je veel succesvoller ondernemen. Én onbezorgder.” Dat het tegenwoordig noodzakelijk is om vooraf obstakels te analyseren die op je weg kunnen komen, vloeit voort uit toegenomen dynamiek en complexiteit, legt hij uit. Want riskmanagement lijkt onlosmakelijk verbonden geraakt met VUCA. De vier elementen van dat acroniem die ons vandaag allemaal raken, zijn Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. “Daarom moeten organisaties vandaag de dag proactief aan risicomanagement gaan doen willen ze überhaupt hun ambities kunnen realiseren.” Een simpel voorbeeld: tot nog maar enkele decennia geleden waren risico’s voor een bakker vrij standaard en overzichtelijk. Je bakte een paar verschillende soorten broden en die stalde je in je winkel uit. Maar dat is veranderd, zegt Van Asch. “Tegenwoordig moet je ook glutenvrije broden bakken, continu aan productinnovatie doen om je klanten geïnteresseerd te houden en ben je verplicht een degelijk HR-beleid op poten te zetten. Er worden gewoon veel meer eisen aan ondernemers gesteld.”

Vooruitkijken is bovendien een subtieler spel geworden. Zo neemt in het vakgebied het belang van de zogenaamde EWI’s, Early Warning Indicators, sterk toe. “Wanneer wij ons risk assessment bij een organisatie doen, zien we ook ontwikkelingen die al gaande zijn. Door vooraf een aantal EWI’s in te richten, kun je inschatten hoe een ontwikkeling zich precies gaat voltrekken. Zo weet je vroegtijdig dat er mogelijk een gebeurtenis aankomt en hoe je daarop kunt anticiperen. Hier kun je bijvoorbeeld denken aan eenvoudige voorbeelden zoals een toename van werkdruk die tot onvrede zal leiden en daardoor tot uitval en verloop van het personeel. Maar de kunst is natuurlijk om het bedrijfsspecifiek te maken, waarbij een interne of externe factor de informatie geeft waarop je vervolgens actie kunt ondernemen om een risico te beperken.” Risicomanagement is tegenwoordig dus hogeschool koken op een vierpits gasstel. Je dient tegelijkertijd volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit te managen. En als je dat in de geest doet van wat Van Asch VUCA 2.0 noemt, dan hoef je maar kleine aanpassingen te doen zonder daarbij je langetermijnvisie te veranderen. Ondanks het woelige water, kun je zodoende toch een stabiele koers blijven varen. Van Asch pleit daarbij voor kennisverwerving. “Onzekerheden kun je opvangen door ervoor te zorgen dat je meer kennis hebt van de inhoud. Daarmee kun je de vraag waar die onzekerheid vandaan komt, oplossen. Je krijgt zo veel meer grip op je situatie.”

Papieren tijger

Hoe waar dit in theorie ook is, door de weerbarstige praktijk wordt zelfs een ervaren professional als Van Asch nog regelmatig verrast. Onder andere door de effecten van COVID-19. “Wie had verwacht dat het thuisonderwijs zo’n invloed zou hebben op de productiviteit van de thuiswerkers? Ik niet, eerlijk gezegd.” Ook viel hem iets anders op; de meeste bedrijven hebben dan weliswaar pandemiebeleid op papier gezet, in veel gevallen is dat een papieren tijger gebleken. “Fascinerend! Die exercitie is dus al klaar, maar dan blijkt het beleid niet meer goed toepasbaar op de concrete situatie. Wat daarbij ook niet helpt, is dat het hoger management het beleid oorspronkelijk vaak onvoldoende omarmd heeft.”

Een ander aspect dat hem interesseert en dat bij de uitbraak van corona wel heel dichtbij kwam, was de survival modus waarin hij zijn omgeving zag schieten tijdens een wintersportvakantie in Tirol. “Toen we arriveerden hoorden we van één besmettingsgeval, en dachten we, met de kennis van toen, ‘dat loopt wel los’. Maar het aantal verhalen over besmettingen nam tijdens onze eerste skidagen toe, op de derde dag sloot er al een restaurant en begonnen mensen te vertrekken. Op dag vier moesten we ons hotel uit en op dag vijf waren hotels en supermarkten dicht, waren taxi’s moeilijk te krijgen en konden we geen vliegtuig meer boeken. In een tijd van slechts vijf dagen bouwde corona zich van niks op tot een soort paniekmodus. In die korte tijd kwam ook een ieder voor zich-mentaliteit naar de oppervlakte. Die kende ik uiteraard uit de theorieboekjes, maar ik vond het interessant dat nu mee te maken.”

Onvoorstelbaar, maar tóch gebeurd

Dat bepaalde sectoren, zoals IT, het goed deden, viel wel te voorspellen, vervolgt hij. Maar dat bijvoorbeeld de recyclebranche boomde, verraste ook. “Daarnaast viel me het conservatieve gedrag van bedrijven op. Neem IKEA, dat mijns inziens veel te lang dicht bleef. Vreemd, maar waarschijnlijk had dat te maken met reputatieangst. Het merk IKEA staat voor degelijk, dus tsja, wat doe je dan? In zulke gevallen kan angst een extra katalysator zijn voor het managen van risico’s. Overigens begreep ik dat IKEA de sluitingsperiode ook slim benut heeft om de winkels te verbouwen.” Na de vele jaren ervaring die Van Asch bij Consignium al achter zich heeft, is dit een interessante want unieke periode. Het schijnbaar uit het niets gekomen virus heeft voor Van Asch één ding in elk geval heel helder gemaakt: we zullen ook meer moeten gaan nadenken over risico’s die we voor onmogelijk houden. “De effecten van corona verschenen dan nog wel op onze theoretische radar, maar dat ze zich werkelijk zouden manifesteren leek onvoorstelbaar. Tóch is dat gebeurd.”

Het hele interview van Robert lezen? Download het Consignium magazine, de bijlage staat links in het gele vlak. Liever een fysiek magazine? Vraag hem aan via deze link. 

Bron: (C) Consignium, Baart Koster